1. 성공한 사회적 기업과 비영리 단체의 성공요인1)
- 6가지 습관
(1) “정책 활동과 현장 활동을 함께 해라”: 처음에는 훌륭한 프로그램으로 사업을 시작할 수도 있지만, 마침내는 그런 프로그램을 제공하는 것만으로 근본적인 변화를 불러올 수 없다는 것을 알게 된다. 따라서 관련 정책 발의나 지지 활동을 추가적으로 수행해야 하고, 정부 지원을 받거나 관련 법률을 개정하고 영향력을 확대해 가는 것이 매우 중요하게 된다. 즉, 사업수행과 관련된 정책 지원이나 홍보 활동을 동시에 진행해야 한다는 것이 가장 먼저 생각해야 하는 그리고 가장 중요한 성공요인이다.
(2) “시장을 움직이게 하라”: 성공한 비영리 조직 및 사회적 기업은 시장과 함께 작동하고 ‘기업 활동에 이익이 되면서 사회적으로 좋은 일을 하도록’ 돕는 방법을 찾는 경향이 강하다. 이들 단체는 기업에 영향력을 행사하는 동시에 동반자 관계를 형성하고 수익사업을 개발하고 있는 것이다.
(3) “열성 지지자를 양성하라”: 이들 단체는 자원봉사자들의 서로 다른 감성적 경험들을 자기 단체의 사명이나 핵심 가치와 연결시키는 중요한 방법들을 찾아냈다. 자원봉사자, 기부자, 자문위원을 시간과 돈, 지식으로 단체에 도움을 주는 사람으로만 보지 않고, 이들을 단체의 대의를 자발적으로 널리 알리는 사람으로 생각하여 자신의 일부로 받아들였다.
(4) “다른 비영리단체와 연대하라”: 비영리단체 대부분은 서로 협력한다고 말하지만 실제로는 서로를 희소한 자원을 두고 다투는 경쟁자로 보는 경향이 많다. 하지만 성공한 단체들은 다른 비영리단체와 네트워크를 만들고 연대하며 활동 영역을 넓히는 데 시간과 노력을 아끼지 않음으로써 좋은 성과를 이루어내었다.
(5) “완벽하게 적응하라”: 자신들의 재능을 성공에 필요한 것으로 바꿀 줄 아는 적응력이 특별히 뛰어났다. 변하는 환경에 대응해서 한 가지 혁신을 또 다른 혁신으로 연속해서 바꿀 줄 알았다. 영향력을 적절하게 유지할 수 있도록 만들어주는 외부 요소에 어떻게 접근해야 할지에 관해 남의 말을 귀담아 들으며, 거기서 배우고 수정하는 능력이 뛰어났다.
(6) “리더십을 공유하라”: 이들 지도자는 전략적으로 사고하며 기업가 기질을 타고났지만 선을 위한 더 강력한 힘을 되려면 다른 사람과 능력을 공유해야 한다는 것을 알고 있었다. 리더십을 공유하고 다른 단체들이 따라오도록 이끌고 힘 있는 후계자를 키우고 오랜 시간 동안 단체를 이끌 강력한 집행부를 구성하며 더 큰 영향력을 발휘하기 위해 열심히 활동하는 이사회를 만들었다.
이러한 6가지 습관은 다음의 그림과 같이 서로를 강화시키는 방식으로 매우 긴밀하게 상호 작용하였고 유기적으로 연결되었다.
1) 본 고의 1장에서는 Lesile Crutchfield and Heather McLeod Grant(2008)의 저서인 『Forces for Good: The Six Practices of High-Impact Nonprofits』(국내 번역서 제목은 ‘선을 위한 힘: 성공한 사회적 기업과 비영리 단체의 6가지 습관'임)의 내용의 일부를 발췌·요약하여 정리하였다.
- “시장을 움직이게 하라”
앞의 6가지 습관 중에서 사실상 가장 중요한 것은 시장을 움직이는 것이라고 할 수 있을 것이다. 가장 대표적인 사례로 환경방위(Environmental Defense)에 대해서 살펴보겠다. 환경방위는 1967년에 만들어졌고 2005년(회계연도) 수입이 6,900만 달러였으며, 환경문제 관련 연구, 정책 활동, 시장의 창조적 활용과 기업 제휴를 통해 해결책을 제시하고자 하는 단체이다. 대기오염방지법과 교토의정서를 포함해서 중요한 환경정책에 영향력을 행사했으며, 적극 활동 회원이 50만 명에 이른다.
1980년대 말, 쓰레기 처리가 사회문제로 등장하였을 때 이 문제를 해결하기 위해서 환경방위가 맥도널드와 협력 관계를 맺은 것에 대해 많은 환경단체들은 맹렬히 비난했었다. 하지만 환경방위는 이러한 비난이 잘못된 것임을 입증했다. 맥도널드는 환경방위와 6개월에 걸쳐 협력한 끝에 무색투명한 합성수지로 만든 ‘햄버거 용기’를 폐기하고 종이가방이나 상자 같은 친환경 포장지와 재생가능 섬유소로 만든 냅킨을 더 많이 사용하게 회사 방침을 바꿨다. 이것은 10년 동안 쓰레기 포장지 15만 톤을 줄이는 효과를 가져왔다. 다른 패스트푸드 업체들도 맥도널드를 뒤따랐기 때문에 훨씬 더 큰 감소효과가 나타났다. 또한 환경방위는 페덱스와도 협력하였는데, 1990년대 페덱스가 친환경 포장시스템을 도입하도록 자문하고 수송 체계를 혁신적으로 바꾸게 하였다. 2003년 페덱스는 탄소 배출을 90%까지 줄이고 휘발유 사용량을 50% 줄이기 위해 휘발유와 전기를 함께 사용하는 하이브리드 트럭 20대를 시험 운행한다고 공표했다. 이 회사의 목표는 향후 10년 동안 택배 트럭 3만 대를 모두 하이브리드 트럭으로 바꾸는 것이었다. 그리고 환경방위는 최근 월마트와 협력하기로 하였다.
환경방위의 기금 확보 전략은 다른 단체와 달랐는데, 기업체와 제휴 관계를 맺는 비영리단체와 달리 환경방위는 협력 관계를 맺은 기업체에게 자금을 지원받지 않고 오히려 협력 관계에서 발생하는 혁신에 대한 권리를 계속 소유하는 방식을 취하였다. 환경방위는 손꼽히는 기업들과 협력 관계를 맺음으로써 그 기업들이 사회 혁신을 초기에 채택하는 선두주자 역할을 하도록 하는 전략적 방법을 사용하였다. 이러한 전략은 전체 산업이 이들 기업이 채택한 혁신을 따르게 만들어 훨씬 더 강력한 사회 변화를 이루게 유도하였다.
환경방위의 시장 중심적 접근방식은 SO2와 SO3의 배출권거래제도에서 잘 나타났는데, 1990년 부시 행정부에게 대기오염방지법(Clear Air Act, 1970년 제정)을 개정하라고 하였고, 산성비 유발 물질인 아황산가스에 대한 총량거래제(cap-and-trade)를 제안하였는데 이것은 탄소시장의 기초가 되는 제도였다. 그런데 대기업과 협력할 때보다 시장 중심적 접근방식은 더 많은 비난을 받았다. 다른 단체들이 기업에게 ‘돈을 내고 오염물질을 사용하도록 허락했다’고 몰아붙였던 것이다. 하지만 반대로 오늘날에는 혁신적인 운동을 창안한 개척자로 인식되고 있다.
즉, 이기심을 자극하는 것이 이타주의에 호소하는 것보다 효과가 훨씬 더 컸던 것이다. 기업체가 일을 효과적으로 하면서 동시에 일을 잘하도록 돕는 방법을 찾았고 사회적 책임과 이윤 추구가 서로 배타적이지 않음을 입증하고자 하였다. 실제로 이 두 가지는 심지어 하나가 다른 하나를 더욱 강화시킬 수 있었다. 성공한 비영리 조직 및 사회적 기업은 기업의 능력을 최대한 이용하지만 그렇다고 그만큼 기업을 따라 행동하지는 않았다. 사회적 부문과 기업 부문의 장점만 모아서 선을 위한 강력한 힘으로 성장할 수 있었던 것이다.
- 위대한 비영리 조직 및 사회적 기업은 촉매 구실을 하는 플랫폼이 되어야 함
여섯 가지 성공 습관의 선순환 사례로 셀프헬프라는 단체를 소개하고자 한다. 셀프헬프는 1980년에 만들어졌는데, 2005년(회계연도) 수입이 7,500만 달러에 이르렀고, 주택 대출, 부동산 개발 등의 연구와 정책 활동을 통해 저소득층의 경제적 향상을 위해 노력하고 있다. 금융기관들과 제휴관계를 맺어 5만 명이 넘는 소규모 영세 상인과 저소득층 개인에게 45억 달러가 넘게 돈을 빌려주었다. 또한 “약탈적 대부업자 퇴치 운동”을 전국적으로 이끌었고 22개 주에서 그와 관련한 개혁 법안을 통과시켰다.
셀프헬프의 목적은 처음부터 소수자와 가난한 가정을 위해 부를 창조하는 것이었다. 처음 몇 년 동안 설립자 마틴 익스는 저소득층에게 대출과 기술 지원을 해서 그들이 소규모 사업을 시작하도록 도왔다. 하지만 자영업은 작은 위기라도 닥치면 사업을 접어야 했다. 그래서 셀프헬프는 안정된 환경에서 일할 수 있도록 가장 기본적인 재산인 집을 마련하게 하는 쪽으로 초점을 변경했다. 이런 생각은 이어서 다른 프로그램으로 확산됐고 모든 프로그램의 초점을 미국의 저소득층과 빈민 노동자에게 경제적 권한을 부여하는 것에 맞췄다.
셀프헬프의 지칠 줄 모르는 정책활동은 미국의 22개 주에서 ‘약탈적고리대금업금지법안’을 통과시키는데 결정적인 역할을 하였다. 주택 대출 분야에서 40억 달러가 넘는 시장을 창조해낸 와코비아와 패니메이 같은 회사들과 셀프헬프가 협력해서 미국에서 가장 큰 저소득층을 위한 2차 주택담보대출 시장을 만들어냈다. 주류 기업들은 셀프헬프의 사회 혁신 계획을 따랐고, 셀프헬프는 다른 분야에서도 새 사업 모델을 개척했다.
셀프헬프의 성공 이유는 저소득층 사람들도 신용도가 높으며 은행이 이들에게 대출해서 이익을 볼 수 있음을 입증했다는 점이다. 와코비아, 씨티그룹 같은 금융기업도 셀프헬프의 혁신적 대출 사업을 채택하고 저소득층 대상의 대출 업무를 개시했다. 셀프헬프는 신용조합 활동을 확대해서 성장하는 것만으로 만족하지 않았다. 성장이 성공한 것은 자기 조직을 키웠기 때문이 아니고, 다른 단체들과 협력하고 정부와 기업의 영향력을 이용할 줄 알았기 때문이었다. 이를 위해서 노스캐롤라이나와 22개 주에 있는 관련 비영리단체들과 네트워크를 구축하였고 이 네트워크는 각 지역개발금융기관(CDFI)들과 협력해서 혁신 법안이 통과되도록 도왔다. 정부와 공공정책에 매우 큰 영향력을 행사하였던 것이다.
또한 돈이 많이 필요하지 않기 때문에 자원봉사자나 기부자 같은 개인 후원자를 적극적으로 끌어들이지는 않지만 미국 기업과 정부 고위층 가운데는 셀프헬프의 대의를 열렬히 지지하는 사람들이 많았다. 셀프헬프는 끊임없이 혁신하고 환경에 적응하는 능력이 뛰어났다.
처음에는 사업 자금을 빌려주는 것으로 시작했지만 저소득층에게 주택 자금을 빌려주는 것으로 변화하였고, 시간이 흐르면서 전국적인 정책 활동에 뛰어들었으며, 부동산 개발 사업을 포함해 여러 사업을 추가했다.
리더십을 조직 전반에 걸쳐 분산하고 ‘책임있는대출센터’, ‘셀프헬프 벤처스 펀드’, ‘셀프헬프신용조합’ 같은 관련 단체를 만들어 그들에게 실질적인 권한과 책임을 주었다. 대표자인 익스는 최근 CEO를 새로 임명하고 믿을 수 있는 핵심 중견 간부 조직을 만들었고, 일반 기업보다 급여가 낮지만 인재들을 뽑고 유지하며, 사업 모델을 뒷받침할 수 있는 내부 시스템과 기반 구조에도 투자하였다. 금융과 부동산 시장에서 활동하기 때문에 자체 수입으로 조직 운영비를 감당하고 사업을 끊임없이 확대할 방법을 발견했다. 자전거의 뒷바퀴(자체 수익사업으로 벌어들인 수입)가 끊임없이 앞바퀴(단체의 목적)에 동력을 전달하는 구조를 완성한 것이다.
이와 함께 이러한 성공요인들의 선순환이 일어나고 있는데, 고위 정치 지도자들과의 협력은 사업의 신뢰성을 높이고, 사업의 신뢰성이 높아지면, 그들과의 협력도 한결 쉬워진다. 폭넓은 대인관계망의 구축은 비영리단체의 협상력을 더 높여주고, 이에 의해서 셀프헬프는 중요한 권력기반을 구축했고 다른 기관에 영향을 미치기 위해 그것을 활용하였던 것이다.
셀프헬프는 어떤 비영리단체도 혼자서는 가난한 사람들에게 수십억 달러를 빌려줄 수 없다는 사실을 알았기 때문에 가장 큰 금융기관, 주와 연방 정부의 정책 결정자, 비영리단체와 시민 활동가들이 함께 힘을 모았고 이들은 더 커다란 사회 시스템 안에서 상호 작용하였다. 더 위대한 선을 창조하기 위해서 이런 다양한 힘들을 서로 연결하고 일치시키는 역할을 하는 것이 바로 셀프헬프였던 것이다. 즉, 집단의 노력 속에 사회 문제 해결의 비법이 있었던 것이다.
2. 가치 추구적(지향적) 조직의 성공요인2)
비영리 조직 및 사회적 기업과 같은 가치 추구적(지향적) 조직은 기존의 영리조직과는 다르다. 기존의 영리조직은 특정한 목적이 없는 가치 중립적인 특성이 있는데 이러한 가치 중립성은 다른 가치를 가지고 있는 사람이나 조직간에 대규모 협력을 가능하게 한다.
아쇼카 재단의 설립자 빌 드레이턴은 “사회적 기업가는 단순히 사람들에게 물고기를 잡아주거나(초보적인 자선) 물고기 잡는 법을 가르치는 것(계몽된 자선)으로 만족하지 않는다. 그들은 수산업 전체가 완전히 바뀔 때까지(사회전체의 변화) 노력을 멈추지 않는다.”고 하였다.
이처럼 비영리 조직이나 사회적 기업이 해결하고자 하는 사회적 문제는 그 규모가 매우 크고 복잡하기 때문에 대규모의 협력이 필요하게 되고 따라서 가치 추구적(지향적) 조직이 더욱 성장하기 위해서는 자신이 가지고 있는 사회적 가치의 보편성을 확보해야 할 필요성이 높아지게 된다.
또한 성공하는 비영리 조직이나 사회적 기업은 사회적 목적이나 가치를 위해서 ‘기업가 정신’을 활용하고 있음을 알 수 있다. 이들은 폭넓은 사회 변화를 성취하기 위해서 노력하고 있으며, 사회 가치를 창조하고 새로운 기회를 끊임없이 추구하며, 한정된 자원에 구애 받지 않고 대담하게 행동하는 특징이 있다. 혁신하고 적응하며 무엇보다 결과를 중요하게 생각하는 조직들인 것이다.
기업가 정신이란 자원이 아니라 기회 중심적으로 생각하는 것이고, 가능성이 없어 보이는 상황에서도 끊임없이 성공을 추구하는 자세인 것이다. 이것은 비영리단체에 어울릴 것 같지 않지만 성공한 비영리 조직 및 사회적 기업의 경우에는 이러한 특성을 더욱 강하게 가지고 있는 것이다. 사회적 영향력에 대한 강한 집념과 실용적 이상주의라는 공통된 마음자세는 이들이 더 거대한 사회 변화를 창조하게 하는 궁극적인 요소인 것이다.
즉, ‘완벽한’ 비영리단체보다는 ‘성공한' 비영리단체가 되고자 하였던 것이며 이를 위해서 당면한 모순을 혁신으로 극복하고자 하였던 것이다. 그리고 이를 위해서 고객이나 시장이 무엇을 원하는 지를 더욱 잘 알고자 하였고 이것이 바로 시장주의적 사고방식인 것이며, 이러한 시장주의적 사고방식을 사회적 목적과 가치를 위한 방법으로 활용하였던 것이다.
결론적으로 특정한 가치를 추구하지만 편중되지 않고 열려있으며, 이해관계자들이 원하는 것을 진정으로 알아낸 비영리 조직 및 사회적 기업이 ‘사회적으로도’ 더욱 좋은 일을 하였던 것이다. 즉, 자신의 관점과 가치보다는 타인의 관점과 가치를 중요하게 생각하는, 다시 말하면, ‘역지사지(易地思之)’하는 ‘시장주의적 사고방식’이 비영리 조직과 사회적 기업의 성공을 가져온 가장 중요한 요인인 것이다.
본 고의 1장에서는 Lesile Crutchfield and Heather McLeod Grant(2008)의 저서인 『Forces for Good: The Six Practices of High-Impact Nonprofits』(국내 번역서 제목은 ‘선을 위한 힘: 성공한 사회적 기업과 비영리 단체의 6가지 습관'임)의 내용 일부를 발췌·요약하여 정리하였다.
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